Lean som driver for økt produktivitet

 
Lean som driver for økt produktivitetBildet: Gunnar Andersson
Regjeringen opprettet 7. Februar 2014 Produktivitetskommisjonen for å kartlegge og analysere årsakene til den svake produktivitetsutvikling i Norge. Hovedkonklusjonen er at veksten avtar for Norge sett under ett, men at det er store variasjoner mellom næringer. 
Av Dr. Gunnar Andersson, 
førsteamanuensis Industriell Innovasjon Høgskolen i Østfold og styremedlem i Lean forum Østfold

Bygg og anlegg (BA) kommer spesielt dårlig ut med en produktivitet som ligger på samme nivå som i 1990 (indeks 100). Til sammenligning ligger varehandel på 270 og industri på 150. Det er så langt vi vet ingen enkel forklaring på den dårlige utviklingen for BA-næringen. SINTEF Teknologi og samfunn (med flere) peker i et notat utviklet for Direktoratet for byggkvalitet på flere svakheter ved selve målingene. Arve Bakke i Fellesforbundet peker i Universitetsavisa.no på arbeidsinnvandring og med det  gjeninnføringen av ”gamle arbeidsledelsesmodeller”. 

Leder av Produktivitetskommisjonen Jørn Rattsø peker på kravene og reguleringene i næringen. Men uansett forklaring er mangelen på vekst i produktiviteten og kostnadsproblemene i BA et faktum. BA2015 er en nasjonal satsning for å forbedre produktivitet og bærekraftighet i næringen. Satsingen har delvis foregått samtidig med produktivitetskommisjonens arbeid og ble formelt avsluttet på konferansen 26. januar i år. Reduksjon av kostnader og mer effektivitet er sentrale tema på sluttkonferansen der man slår fast at det brukes for mye tid på planlegging og gjennomføring av prosjekter i næringen. 

Ingrid Dahl Hovland i Nye Veier utdyper i sitt foredrag kravet om mer kostnadseffektiv veibygging i Norge. Argumentene baserer seg i stor grad på at norske byggeprosjekt kommer dårlig ut sammenliknet med tilsvarende prosjekt i andre land i forhold til betydelig lengre planleggingsfase og byggefase (og dermed kostnader). Tid blir med andre ord et sentralt tema i forhold til produktivitet. Dahl Hovland forklarer forskjellen med at vi i Norge har liten grad av «standardisering og industrialisering», og at man i næringen kan forvente større totalentrepriser, større prosjekt, og ikke minst større krav til aktørene. I argumentasjonen og i løsningene som skisseres blir Lean nevnt uten at det klargjøres på hvilken måte man tenker seg at dette skal skje. Det kan derfor være nyttig å se litt nærmere på hva Lean er, hvordan Lean forholder seg til tid og ikke minst hvordan Lean kan fungere som en driver for økt produktivitet i næringen. 

Enkelt forklart handler Lean om å jobbe for flyt (heijunka) ved å fjerne sløsing (muda). Vi bruker gjerne de japanske ordene for å understreke både opprinnelsen og betydningen av ordene. Muda går for eksempel langt utover det vi i daglig tale forstår som sløsing og inkluderer overproduksjon, venting, transport, unødvendig bearbeiding, lager, bevegelse og korrigeringer. Lean er det amerikanske navnet introdusert av Womack i The machine that changed the world basert på studier av ”slank produksjon” ved en Toyota fabrikk i USA. Toyota Production System (TPS) er det japanske navnet, og på mange måter mer forklarende siden det forteller at dette er en tilnærming til produksjon som er forankret i den enkelte bedrift og ikke en universell ”one size fits all”.

 Lean/TPS har sin opprinnelse i bilindustrien, men med økt popularitet har det utviklet seg nye retninger tilpasset stadig nye områder. Koskela og Ballard er sentrale personer innenfor Lean/TPS i BA og utviklingen av Lean Construction. Koskela og Ballard understreker flyt som nøkkelen til en effektiv byggeprosess, der aktivitetene gjennomføres som planlagt, uten hindringer og uten stopp. Rådgivingsselskapet Bright Performance AS har oversatt Koskela & Ballard’s syv forutsetninger for flyt til norsk språkdrakt. I forutsetningene kjenner vi igjen elementer fra muda men også forankringen i næringen. 
• Forutgående arbeider skal avsluttes før nytt starter
• Materialer skal være tilgjengelig
• Det skal være mannskap til å utføre arbeidet
• Arbeidsplassen skal være klar og tilgjengelig
• Tegninger og annen informasjon skal være tilgjengelig, gjennomgått og forstått
• Alt utstyr for å utføre arbeidet skal være på plass
• Andre ytre forhold skal være i orden (tillatelser, kontrakter, adgang osv.)

På BA2015-konferansen slår man fast at vi bruker for mye tid på planlegging og gjennomføring. Tid er også en viktig størrelse i Lean/TPS. Stalk & Hout sammenligner i boka Competing Against Time vestlig og japansk bilindustri. De konkluderer med at den direkte årsaken til de store endringene i bilindustrien og Toyotas posisjon som verdens største bilprodusent er den japanske industriens evne til å redusere tida fra råvarene kjøpes til produktene sendes ut (ledetiden). Reduksjonen av ledetid er gjort gjennom systematisk bruk av Lean/TPS verktøy. 

Stalk & Hout viser hvordan muda i mange tilfeller utgjør mesteparten av ledetiden og at kun 1-5% av tiden brukes til faktisk å lage produktet. Tid er også et sentralt tema i Value Stream Mapping (VSM). VSM beskrives av Rother & Shook i boka Learning to see: value stream mapping to create value and eliminate muda og brukes for å etablere et faktabasert bilde av nå-situasjonen som grunnlag for valg av innsatsområder og verktøy. Rother & Shook gir oss verktøyet for å se egen prosess. Man skiller mellom verdiskapende (for kunden) og ikke-verdiskapende aktiviteter. Alle ikke-verdiskapende aktiviteter blir sett på som muda og man forbedrer flyten av informasjon og varer gjennom å fjerne de ikke-verdiskapende aktivitetene med spesielt fokus på lager/mellomlager. 

Felles for begge bøkene er hvordan det handler om å fjerne muda og ikke løpe fortere. Forfatterne forteller oss at fokus bør være på hva vi gjør som ikke er verdi-skapende fordi det er der potensialet for forbedring er størst.Men, og det er et stort men. Lean/TPS er sårbart og krevende både for system, ledelse og enkeltmennesker. Lean/TPS utfordrer oss kraftig på hva som rett og galt i en BA-setting, så om gevinstene er store er også fallgruvene det samme. Lean/TPS krever tydelige prioriteringer, tålmodighet og viljen til å sette mennesker og læring først. Taiichi Ohno (en av de tidlige Lean/TPS-pionerene fra Toyota) minner oss på at deler av Lean/TPS er så fjernt fra det vi opplever som sunn fornuft at om vi gjør det halvhjertet og oppstykket kan ende opp med å gjøre ting verre og ikke bedre.Heldigvis er det hjelp å få. 

Det er mange, både små og store bedrifter og virksomheter, som er gode på Lean/TPS. De siste årene er det også vokst fram et stadig sterkere fagmiljø ved universitet og høgskoler. Det er etablert regionale Lean forum der entusiaster fra næringslivet, akademia og det offentlige møtes og deler praksis, utfordringer, erfaringer og tanker rundt Lean/TPS. Det er med andre ord et robust nettverk og mange ressurser der ute som kan ta dere godt i mot. Vel møtt. 

 

 
 
 
 

Aktivitetskalender

Vis alle

  

Nytt om navn

Vis alle

  

Siste papirutgave

Prosjektnyheter

Vis alle

  

Produktnyheter

Vis alle